“我有錢是因為工人開了高薪”
羅伯特-博世創(chuàng)業(yè)時只有20出頭,沒有大學學歷,做過幾年學徒,游歷過數(shù)個國家。
1886年的11月,用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn),羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機械和電力工程技術”的小公司。100多年前,年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的,就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公室,一大一小兩個工作室,三個人。博世的公司做電鈴,電話機,點火器,電燈,甚至香煙盒,產(chǎn)品種類多到就連當年的學徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產(chǎn)入不敷出,他借錢,貸款,擴大生產(chǎn),繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結為“踉蹌而行”。
這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年,直到他改進的一款電磁點火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
1897年,再三經(jīng)過改良的電磁點火器第一次被裝在一部法國產(chǎn)的三輪車上。此后突破性的高電壓電磁點火系統(tǒng),讓博世一腳踏入國際汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機。
1900年,博世第一次在斯圖加特建了工廠,第一次成立銷售部。之后迅速國際化,進入法國、英國、美國市場。1906年,公司生產(chǎn)出了第十萬個D6型電磁點火器。員工增加到526名。1909年,羅伯特-博世有了專業(yè)的知識產(chǎn)權部門。
克里斯托弗對坦言,“時代變了,羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì):他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命;是個技術擁躉,如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率,絕對立即更換。
為了方便拜訪客戶,羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲,自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他,羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話;為了及時了解商業(yè)動向,在信息閉塞的一百多年前,他訂閱貿(mào)易期刊,在報紙上打廣告。
博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。
“祖父相信好的工作環(huán)境和先進的設備能帶來最佳工作效果。例如,工人要受到好的教育,身體健康,工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制,兩班倒,因為他認為這樣工作效率最高。1個世紀前,他給員工“安家費”,讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
羅伯特-博世本人之后總結說:“不是因為我有錢才給工人開高薪,而是我給工人開了高薪,這才變得很有錢”。
“有一次他說:沒有東西是改進不了。他有風險意識,很怕把雞蛋放在一個籃子里:例如一家公司只有一種產(chǎn)品,或只專注于一個門類。”
菲潤巴赫舉例說,一戰(zhàn)后,政治經(jīng)濟環(huán)境惡劣,訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場,從汽車部件提供商拓展到電氣集團:從生產(chǎn)電動剃須刀到鉆孔機,之后還有冰箱,收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品(汽車零部件,工業(yè),能源和建筑),就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。
“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前,博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此,現(xiàn)在博世在全球市場也都很活躍。”
“想象一下,那時的通訊工具多么欠缺:去一趟美國需要兩周到一個月的時間,還沒有便利的通訊。你能做的,就是派遣一兩個可以信賴的人,卻不能指望你可以隨時知道那里發(fā)生了什么。從技術角度來說,國際化是非常大的決策,需要很大勇氣,今天的企業(yè)國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
博世家族第三代,博世的嫡孫Christof Bosch博世家族第三代,博世的嫡孫Christof Bosch
羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人:他與第一任妻子的第一個兒子小羅伯特。11歲時,小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜,18歲就進入公司做學徒??蓛H僅一年后就因為身體原因退出,在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后,30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在唯一的兒子經(jīng)受病痛最后不幸去世的這段時間,羅伯特經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn),原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患,羅伯特開始擔憂接班人的問題。
為了避免他去世后公司因為誰來掌權發(fā)生內(nèi)訌,羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個嘗試是在1917年設立羅伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金,7位總監(jiān)分享49%股權??珊髞戆l(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長治久安。
兒子早逝,夫妻離異,再婚。1928年,67歲的羅伯特-博世老年得子,依然取名為小羅伯特。當年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個孩子,更專注于他的社會企業(yè)家義務,對公共教育系統(tǒng)的興趣尤甚。
1937年,他購回之前出售給各位董事的股份,將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚g股份不公開的有限責任公司(GmbH)。當時公司的員工規(guī)模已達到1.8萬人。他本人擔任監(jiān)事會主席,日常事務則交給董事會。
1938年,羅伯特開始正式撰寫遺囑。對于繼任者的選擇標準,他定義為“我最看重的是公司可以被維護得很好,盡可能代代相傳,一直保持金融獨立,自治。”當年小羅伯特只有10歲,羅伯特并沒有把他指認為第二任CEO。
1942年,81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天,直到辭世。他用一生的時間建起博世工業(yè)帝國,期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),中年喪子,離異,再婚,老年得子。命運如此波折,他去世時,對外是二戰(zhàn)的風雨飄搖,對內(nèi)是年僅14歲的幼子。如他數(shù)年前就預見到的,小羅伯特不可能直接接班。
“他(祖父)的遺愿十分明確,只有專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才可能領導這個企業(yè)。企業(yè)比家人重要。他很珍愛自己的家人,但是他也很明確,如果后人不能勝任,那不如就讓職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。他(祖父)去世時,二戰(zhàn)還沒有結束,企業(yè)的未來,國家的未來都完全不明晰。他組建了一個‘委員會’,由他的親信與好友們專業(yè)人士來研究制定一個系統(tǒng),保障公司未來。最終,這個委員會幫助企業(yè)度過了有史以來最困難的時候。”克里斯托弗對解釋說。
羅伯特-博世去世時,他的財富和公司的未來,一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細致的指導準則。
“二戰(zhàn)以后,博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色,但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色?;镜脑瓌t是,優(yōu)秀的家族成員完全可以進入公司管理層,但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。”克里斯托弗對坦言。
博世的“三權分立”
博世公司前主席,現(xiàn)監(jiān)事會主席Franz Fehrenbach博世公司前主席,現(xiàn)監(jiān)事會主席Franz Fehrenbach
1964年,非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%股權,成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(93%)轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司。
博世公司的企業(yè)所有權和重大決議的投票權分屬兩個機構。至此,博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權,控制權和經(jīng)營權確定了一個三權分立的微妙制肘。這種花費了22年時間才筑建起的絕對平衡,符合羅伯特-博世最初的構想。
如今,羅伯特-博世慈善基金是歐洲規(guī)模最大的非營利機構之一,斯圖加特羅伯特-博世醫(yī)院所有者。基金的辦公總部是羅伯特的故居,一幢有百年歷史的大別墅。
“博世基金會和博世家族的聯(lián)系非常緊密。基金會負載著家族長遠愿景。通過將股份安全地保管在基金會,公司的未來得到保障?;饡旧硎菫楣娭\福利的。你可以把基金會看成慈善組織。這個慈善組織的特別之處,是它本身是一家大型公司的大股東,可又不做任何生意決策。”
“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利,以前他做決策,決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事?,F(xiàn)在,則是羅伯特遺囑中設定的公司章程保證目標實現(xiàn)。繼任者花了很多年才把這樣一種設想嵌入公司的組織結構里。”克里斯托弗對解釋說。
克里斯托弗把“博世章程”理解為:有限公司,基金會和博世家族三權分立。
基業(yè)長青的挑戰(zhàn)
即使企業(yè)規(guī)模大如博世,也要對保持獨立性時刻警惕著。
自1886年成立而來,博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認為,高管層的絕對穩(wěn)定,是抵制收購,保持獨立的必備要素。
“羅伯特-博世定下的首要任務是確保公司長壽,這要求公司在金融運行方面獨立,資金富足。他把這些目標放在家族利益之上。”菲潤巴赫對解釋說。
“按照創(chuàng)始人的遺愿,我們要保持增長。這個目標被量化為平均年增長率達到8%。管理層雖任務艱巨,可在過去50年,這個目標都是達成的。這8%里,有5%來自內(nèi)部有機增長,3%來自于并購。”
為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強調(diào)金融獨立?
菲潤巴赫對解釋說:“在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間,羅伯特-博世發(fā)現(xiàn),如果公司外部有人每天對公司運營指手畫腳,那只有一個目的,就是賺取最高的利潤。所以,一個真正的企業(yè)家一定要保證金融獨立。”
“既然不能依靠金融市場融資,為了實現(xiàn)增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款,但是一些大的并購,最終還是要靠自有資金實現(xiàn)。這就是為什么8%的增長目標必須實現(xiàn)。”
“在金融市場,我們完全獨立。不是我這么說,金融分析師們也是這么說的。”菲潤巴赫對稱。
“我們在汽車行業(yè)如此強大的原因之一,是在創(chuàng)新領域有巨額投資。和上市公司不同,我們在做決議的時候,只要能夠說明某一項投資長期而言對公司有意義,這個錢就可以花。”
總體說來,在研發(fā)領域,博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說,博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷售額的3%到6%。
“很多德國企業(yè)認為,股東為大,企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個觀點是通行且錯誤的。我只能說,股東利益和員工利益同等重要。”
家族企業(yè)如何長壽這個問題是近些年探討的熱點,對于“基業(yè)長青”這個問題,博世家族是這么看的。
克里斯托弗認為:每一個公司都有自己的特質(zhì),起碼在創(chuàng)業(yè)之初是有的,但隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新改進,很多企業(yè)不知不覺把自己給丟掉了。
“這反倒是家族企業(yè)的好處。因為家族企業(yè)融入了家族的因素,家族的價值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號,容易長久保持。與此同時,由于不是上市公司,家族企業(yè)在做規(guī)劃和制定策略時,不必受到季報半年報的禁錮,而是考慮一代人,或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”
“有一個挑戰(zhàn)是對所有企業(yè)都存在,就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗對說得很坦誠。