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身兼惠而浦(中國)股份有限公司(下稱“惠而浦中國”)董事長、總裁的金友華暫時擱置這個人生最大愛好，行業(yè)人不會感到驚奇。去年惠而浦完成對合肥三洋的收購，他自然要把最多的精力放在雙方的品牌整合、業(yè)務整合等各方面，過去一年工作量是他以前的兩倍。
回首細碎而復雜的整合，金友華9月8日接受記者采訪時表示，整合過程中最大的挑戰(zhàn)來自于中美文化的差異，猶如學習英語一樣痛苦。但雙方都有共同目標——在中國打造惠而浦的第二極。所以，“No give up”(不要放棄)——他順口秀了一句英文。
三朝元老
金友華身上有兩個標簽，企業(yè)家和書法家。
上世紀60年代，金友華出生于安徽省無為縣一個農(nóng)民家庭。父親念過私塾，字寫得非常好，過年時街坊鄰里的春聯(lián)都由金的父親來寫，因此金從小也走上“習書”之路，先“歐體”再“顏體”，到如今的“金文體”，毛筆不離身，出差亦如此。
1989年他大學畢業(yè)進入安徽氯堿集團，并在隨后的十年內(nèi)，從普通員工做到常務副總，成為合肥企業(yè)界“最年輕的老總”。2002年，金友華獲任合肥榮事達佳優(yōu)電子電器股份有限公司董事、總經(jīng)理；2008年又出任合肥榮事達三洋電器股份有限公司董事長；2014年起，成為惠而浦中國的掌舵人。
即使對家電歷史不甚了解，從三家公司名字中也可看出，這家公司有著自主品牌、與日本企業(yè)合作、與美國企業(yè)合作等三個發(fā)展階段。在金友華看來，企業(yè)管理與書法是相通的，“練書法是修身養(yǎng)性，可以練定力、毅力、耐力，這也正是管理企業(yè)需要的。”在行業(yè)人看來，金友華是個有定力的人，三“朝”之中，金友華都沒有離開這家企業(yè)權力的核心。
2014年11月惠而浦中國正式掛牌，兩家公司合作的首要工作自然是融合，對此金友華自然責無旁貸。對惠而浦的整合進程，行業(yè)里也一直充滿著好奇。金友華對記者說，融合的重點工作包括研發(fā)面向全球的產(chǎn)品、引入美國的管理模式。
引入美國管理模式，具體在三方面：一是預算管理，美式管理很有計劃性，年度預算分解到每個季度；二是產(chǎn)品規(guī)劃，要考慮到投資收益、現(xiàn)金流；三是精益制造，按現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，改造后可節(jié)省5000萬元到1億元。
整合當然不會是一路春風細雨，差異難免，最大挑戰(zhàn)來自于化解中美文化的差異。
惠而浦中國董事會秘書方斌回憶說，“雙方第一次搞培訓，我們在一張紙上寫企業(yè)最好的品質(zhì)是什么，雙方的答案并不相同。中方認為要包容，美方認為要誠信”，“我們也認可合規(guī)的重要性，但美方把它提到很高的位置，而中方更講求適應市場的靈活性。”
“中美文化有沖突時，我練書法的心得就派上用場——講究胸懷。”金友華說。
文化差異
“一旦有矛盾，雖然惠而浦現(xiàn)在是大股東，但雙方更多是妥協(xié)、融合”。接受采訪的當天早上，金友華剛與美國總部開了長途電話會議，惠而浦全球董事長杰夫·費蒂格(Jeff)提出一些建議，但說中方不一定全部照做，Jeff對他說的最后一句是“You Decide(你決定)”。
惠而浦已進入中國多年，還在順德開設工廠，但一直被中國同行視為水土不服?；荻肿约阂采钪谥袊袌鲞€需要依靠本土團隊，其控股合肥三洋，看中的也是這支隊伍。2014年11月，惠而浦中國總部從上海遷到合肥，成為首家中國總部落戶合肥的世界500強企業(yè)。
金友華說，“惠而浦充分信任我們，只派了一個CFO。”最近，惠而浦中國有一個大的投資項目，需要美國總部審批。由于CFO是美國人，因為語言障礙，他熟悉中國的具體情況需要較長時間，因此拖了一個月，令金友華很著急。后來，美方體會到中方的難處，就換了一個華人做CFO，加快了項目進程。
“跟他們(美方)交流，他們好的東西，你一定要接受，不能說他們不懂中國國情。”金友華深有體會地說，“美國人是直線邏輯——因為什么，所以做什么，想達到什么效果。你不能夸大其詞，否則他會以為你在承諾。因此，一定要嚴謹，說清楚我能做什么，努力做什么，機會在哪里，風險又在哪里。”
這些經(jīng)驗的得來并不容易，前半年的溝通就很費勁，美方會說你承諾的怎么沒做到。這就像金友華學講英語一樣，適應的過程很痛苦。但“No give up”，他順口秀了一句。
慢慢地，金友華的團隊感受到美式管理的好處——直觀和計劃性。除了財務報表，還有管理報表，惠而浦將所有經(jīng)營數(shù)據(jù)都變成模板，產(chǎn)品、營銷(平均價格、市場占有率、盈利、趨勢圖)、財務、管理、品牌等數(shù)據(jù)都填入模板中，很好管理。
而且，明年的會議今年就開始做規(guī)劃。“我七月到美國總部開會，就看未來三年的產(chǎn)品。”金友華說。
三項整合
顯而易見的是，在中國這個全球最大的家電市場，惠而浦沒有獲得與其全球地位匹配的位置。如何提升惠而浦品牌在中國的知名度、美譽度，并與原合肥三洋旗下的三洋、帝度、榮事達品牌，進行合理的分工協(xié)調(diào)，成為金友華團隊的一大考驗。
事實上，惠而浦本身就是多品牌的企業(yè)，在巴西收購了兩個品牌，已在當?shù)卣紦?jù)了70%的市場份額；去年，惠而浦又收購了歐洲品牌意黛喜，在歐洲市場占有率持續(xù)提升。
在品牌定位方面，金友華將任務放在了他團隊中的惠而浦中國高級副總裁、營銷公司總經(jīng)理章榮中肩上。
公司現(xiàn)有的4個品牌中，惠而浦定位于中高端品牌，設計為歐美風格，將在北上廣一線城市有更多渠道；三洋、帝度則是日韓風格，側重健康家電，與主流企業(yè)進行競爭；榮事達主要做三、四級市場，訴求是品質(zhì)。“多品牌運作，分散了資源；但應對目前多元化的渠道，也是好事。”章榮中說。
四個品牌定位區(qū)分好之后，接著就是產(chǎn)品的差異化，以及對應渠道的差異化。
章榮中說，中國市場線上渠道快速增長，倒逼線下渠道轉(zhuǎn)型，最終將成為線上線下打通的O2O模式，阿里與蘇寧的相互參股就是一例。因應這種渠道的發(fā)展趨勢，惠而浦中國專門成立了電子商務公司，負責線上業(yè)務。針對線下渠道，三洋、帝度成立專門的銷售公司；惠而浦、榮事達也成立專門的銷售公司，此外還專門成立了小家電與廚電事業(yè)部。
將品牌和渠道的梳理交給章榮中后，金友華得以將更多精力放在產(chǎn)品研發(fā)上。金友華透露，惠而浦美國總部的研發(fā)中心與中國區(qū)研發(fā)中心之間有專線，“它的技術無償與我們分享”。“像我們最新的洗衣機，整合了全球的技術資源，包括歐洲的烘干技術、美國的顯示和電子控制技術、日本的可靠性技術等。”
智能化是家電業(yè)的發(fā)展方向。金友華透露，惠而浦已經(jīng)與谷歌旗下的智能家居技術研發(fā)公司Nest合作，將推出更多智能家電。“我們正引入惠而浦冰洗、廚電的新技術，半年至一年內(nèi)會有驚喜。”
2015年上半年，面對國內(nèi)外疲軟的家電市場，惠而浦中國實現(xiàn)銷售收入27.77億元，凈利潤2.03億元，同比都略有增長。最近，惠而浦中國停牌了約兩個月?；荻种袊聲貢奖蟊硎?，上市公司要對惠而浦原來的中國業(yè)務進行整合，中介機構正在做前期工作。
未來，中國將成為惠而浦除美國之外的全球最大的生產(chǎn)基地和研發(fā)中心?；荻謱⒃谥袊顿Y超過34億元，用于年產(chǎn)500萬臺洗衣機變頻技改、年產(chǎn)1000萬臺變頻電機及控制系統(tǒng)技改擴建、年產(chǎn)400萬臺節(jié)能環(huán)保冰箱擴建等項目。
美國惠而浦的海外訂單也開始向惠而浦中國逐步轉(zhuǎn)移。方斌說，受益于此，惠而浦今年微波爐外銷將大幅增長，惠而浦洗衣機、冰箱等全球采購也陸續(xù)轉(zhuǎn)移到惠而浦中國。
金友華深諳中國文化兼容并蓄之道。他說，“我們要利用惠而浦全球技術平臺，快速發(fā)展。我們現(xiàn)在規(guī)模很小，承擔風險能力較弱，所以要快速提升規(guī)模；其次變?yōu)槿蚧钠髽I(yè)，惠而浦大學(泛亞分校)今年已在合肥成立，將促進人才培養(yǎng)。”未來，中國將成為惠而浦在美國之外的第二極。
