過(guò)去的兩年,很多農(nóng)機(jī)人發(fā)現(xiàn)錢比以前難賺了,有人說(shuō)是業(yè)務(wù)不好做了,但事實(shí)上是行業(yè)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化,賺錢的邏輯也變了,只有看清了這種變化,我們才能明明白白地經(jīng)營(yíng),清清楚地賺錢,以下就為大家梳理出和農(nóng)機(jī)行業(yè)相關(guān)的幾個(gè)重要變化。
一、發(fā)展速度:從“速度換檔”到“無(wú)極變速”
筆者認(rèn)為,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的“利器”有幾個(gè):總成本領(lǐng)先、速度領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、專業(yè)化、差異化等,當(dāng)然這也是邁克爾.波特老先生說(shuō)過(guò)的話,不管怎樣,作為在競(jìng)爭(zhēng)叢林里的企業(yè),總要占一樣。
就拿速度來(lái)說(shuō)事,筆者從行業(yè)和企業(yè)兩個(gè)層面展開(kāi)。
農(nóng)機(jī)行業(yè)從2013年開(kāi)始就進(jìn)入“速度換檔期”,當(dāng)年農(nóng)機(jī)工業(yè)總產(chǎn)值首次出現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng),以2004年-2013年為一個(gè)周期看,2013年是“分水嶺”,從2013年之后,農(nóng)機(jī)工業(yè)從“沖刺”進(jìn)入了“散步”,在經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫“快經(jīng)濟(jì)”、“慢經(jīng)濟(jì)”。
“快”、“慢”一字之差,但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),卻是天壤之別。行業(yè)發(fā)展速度慢下來(lái)后,用戶需求的特征完全變了,一夜之間用戶由賠笑臉的“孫子”變成“大爺”了,所以企業(yè)需要改變自身,那些比行業(yè)平均水平快,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的好的企業(yè)可以立于不敗之地,而比行業(yè)還慢的企業(yè)就會(huì)被淘汰。
另外,從需求變化看,以前那種“羊群效應(yīng)”般從眾購(gòu)機(jī)變成差異化、個(gè)性化的需求,企業(yè)內(nèi)部的變化要和外部用戶的需求合拍,不能慢也不能快,快了就會(huì)超前于需求付出不必要的成本,慢了機(jī)會(huì)就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆了空子,所以農(nóng)機(jī)企業(yè)需要從手動(dòng)“換檔”變成為“無(wú)極變速”。
也就是企業(yè)內(nèi)部管理要高度柔性化,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要與外部用戶需求無(wú)縫對(duì)接。這樣的話,可以說(shuō)任憑需求潮起潮落,我自應(yīng)對(duì)自如,勝似閑庭信步。
二、發(fā)展模式:“多元化”和“專業(yè)化”兩極分化
在這里腦補(bǔ)一下歷史知識(shí):話說(shuō)天下大勢(shì),合久必分,分久必合!從五千年歷史看,中國(guó)85%的時(shí)間是大一統(tǒng),只有15%的時(shí)間是分裂和動(dòng)蕩,像春秋戰(zhàn)國(guó)、三國(guó)兩晉南北朝、五代十國(guó)、近代軍閥割據(jù)都只是歷史的不和諧音符,也就是說(shuō)大一統(tǒng)“合”是主流,“分”是雜音。
農(nóng)機(jī)行業(yè)遵循歷史的規(guī)律,最終會(huì)由分走向合,以歐美發(fā)達(dá)國(guó)家成熟農(nóng)機(jī)市場(chǎng)為例,美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等也曾經(jīng)歷了“諸侯八百”的發(fā)展階段,但現(xiàn)在已經(jīng)形成約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯四大家族寡頭壟斷,幾十家專業(yè)化小企業(yè)為“補(bǔ)缺”的穩(wěn)定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。
國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局最終也將從“分”走向“合”:最終格局是行業(yè)形成3-5家“多元化”的綜合經(jīng)營(yíng)的寡頭,這些巨無(wú)覇企業(yè)將足以和跨國(guó)公司抗衡,并主要在大田作物全程機(jī)械化領(lǐng)域形成絕對(duì)壟斷地位,剩下的企業(yè)將被迫轉(zhuǎn)向“專業(yè)化”:成為細(xì)分行業(yè)的龍頭,或成為聚焦作物的解決方案提供商,但只能存活于細(xì)分領(lǐng)域或小品類作物市場(chǎng)。
現(xiàn)在勇猛機(jī)械、久富等專注于大田作物播、種、收環(huán)節(jié)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商也應(yīng)轉(zhuǎn)向多元化,因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)年代,如果企業(yè)不能成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者,就要成為被整合者,離開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈只提供單一價(jià)值的企業(yè),最終只能孤獨(dú)地死去。
在此讓我們一起溫習(xí)邁克爾.波特的關(guān)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn):成本領(lǐng)先、差異化或?qū)I(yè)化,企業(yè)只要具備一種優(yōu)勢(shì)就能存活,否則終被淘汰。
三、技術(shù)發(fā)展方向:由實(shí)用開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向底層核心技術(shù)開(kāi)發(fā)
實(shí)事求是地說(shuō),2013年之前,國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)技術(shù)發(fā)展水平和方向還停留在應(yīng)用級(jí)研究上,對(duì)于動(dòng)力換檔、變量控制、縱軸脫粒等先進(jìn)技術(shù)“知其然,不知其所以然”。
但2013年后兩件事,說(shuō)明中國(guó)農(nóng)機(jī)技術(shù)水平已由應(yīng)用級(jí)向底層核心技術(shù)轉(zhuǎn)變:2013年一拖基于收購(gòu)法國(guó)McCormick傳動(dòng)系工廠的技術(shù),推出擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的動(dòng)力換檔拖拉機(jī),2015年雷沃重工收購(gòu)意大利國(guó)寶級(jí)品牌阿波斯拖拉機(jī),并直接得到了包括動(dòng)力換擋、無(wú)級(jí)變速在內(nèi)的歐洲拖拉機(jī)制造先進(jìn)技術(shù),也是底層技術(shù)。
這兩起并購(gòu),是中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)真正觸及全球拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的底層技術(shù)。
技術(shù)的核心在于越是底層的技術(shù),越有其廣泛的適用性,只有不斷研發(fā)基于底層的核心技術(shù),才有可能確立不可代替的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
有底層核心技術(shù),民族農(nóng)機(jī)企業(yè)才能研發(fā)全球領(lǐng)先的產(chǎn)品,才能獲得超額的收益,也才能站在農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的最高端,否則我們就只能長(zhǎng)期吃“殘羹剩飯”。
四、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式:由一款產(chǎn)品包打天下向迭代開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)企業(yè)仍是福特模式的擁躉:一個(gè)產(chǎn)品做完了,可以是十年不變,比如新疆2小麥聯(lián)合收獲機(jī)、東方紅50履帶拖拉機(jī)甚至是一個(gè)時(shí)代的符號(hào)。
但在信息化時(shí)代,數(shù)字化速度加快,消費(fèi)也呈快餐式,產(chǎn)品的壽命周期明顯的變短,表現(xiàn)在新產(chǎn)品上就是短期迭代變成現(xiàn)實(shí)。
迭代的核心就是允許不足,企業(yè)不要想著一次就滿足用戶的所有需求或一款產(chǎn)品就適用所有的用戶,企業(yè)要先將一個(gè)基本功能的產(chǎn)品推到市場(chǎng),根據(jù)用戶的反饋,甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿來(lái)不停的試錯(cuò),在迭代中不斷完善,一款產(chǎn)品經(jīng)過(guò)五六代迭代甚至可能就是一款全新的產(chǎn)品。
華為公司在消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品手機(jī)上就很好的利用了迭代的方法,從鋒芒、到MATE系列到P系列,每一款產(chǎn)品互相借鑒,每一個(gè)系列不停的迭代,一旦在某個(gè)方面有重大改變就是顛覆性新產(chǎn)品,比如P9就是在P8的基礎(chǔ)上由單攝像頭變成雙攝像頭,從而創(chuàng)造了一個(gè)全新的雙攝像頭手機(jī)時(shí)代。
農(nóng)機(jī)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也要學(xué)習(xí)華為迭代思維,不追求完美,只要能滿足當(dāng)下的需求,就可以推向市場(chǎng),根據(jù)用戶的使用情況再不停的完善或增減功能,要“在奔跑中調(diào)整姿態(tài)”。
五、需求特征:由大眾需求向個(gè)性化、差異化需求轉(zhuǎn)變
關(guān)于個(gè)性化需求在農(nóng)機(jī)行業(yè)一直都大量的存在。比如我知道的許多老機(jī)手對(duì)購(gòu)買的東方紅、雷沃等大企業(yè)的拖拉機(jī)產(chǎn)品都要進(jìn)行改裝,我見(jiàn)過(guò)水田區(qū)的用戶將東方紅輪式拖拉機(jī)改裝成更適合在水田里使用的三角履帶拖拉機(jī),就是將后面的輪子換成三角履帶的。這種現(xiàn)象非常普遍,之所以現(xiàn)在需要重視,是因?yàn)橛脩粢呀?jīng)不是“昔日的吳下阿蒙”了,現(xiàn)在一是市場(chǎng)飽和了,用戶開(kāi)始挑剔了,二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多了,你不想給用戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品,自然有其它的廠家做,三是合作社等組織化用戶已經(jīng)成為農(nóng)機(jī)消費(fèi)的主力軍,他們的話語(yǔ)權(quán)自然比散戶強(qiáng)硬,從需求本身講,這些組織化大客戶本身就會(huì)有獨(dú)特的需求。
所以個(gè)性化需求從來(lái)都存在,只是現(xiàn)在變得越來(lái)越明顯,企業(yè)需求重視用戶的這種訴求,迎合用戶,才能得到用戶。
對(duì)于定制農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的觀念,最近去歐美考察的行業(yè)內(nèi)人士屢有提及,請(qǐng)大家重視這個(gè)事情。
另外,定制化、個(gè)性化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),也是能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的最好的手段,比如有著100多年歷史的北京瑞蚨祥就是一家專門給高端用戶定制服裝的老品牌,100多年了,生意越做越好,就是因?yàn)槟軡M意每一個(gè)顧客個(gè)性化的需求。
六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu):由大而全向小而精轉(zhuǎn)變
管理學(xué)認(rèn)為,只要內(nèi)部生產(chǎn)成本低于外部,企業(yè)就可以自己生產(chǎn),這也是企業(yè)存在的價(jià)值?;谶@種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性思維,企業(yè)不斷的擴(kuò)大規(guī)模,不停的增加業(yè)務(wù),要保證規(guī)?;a(chǎn)正常進(jìn)行,企業(yè)內(nèi)部需要不斷的建立新的管理機(jī)構(gòu),需要不停的增加管理人員,這樣就導(dǎo)致大而全的恐龍級(jí)的大企業(yè)存在。
企業(yè)變成恐龍的另一個(gè)原因就是社會(huì)化配套體系不健全,企業(yè)需要在內(nèi)部搞定一切。
比如東方紅拖拉機(jī)廠1958年建廠時(shí),因?yàn)槁尻?yáng)地區(qū)工業(yè)基礎(chǔ)是空白,所以為了造一個(gè)拖拉機(jī)廠,國(guó)家圍繞著一拖建立了從鑄造、鍛造、軸承、齒輪、變速箱、車橋、柴油機(jī)等十幾家配套廠,截止2016年一拖內(nèi)部還有“大而全”的一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)體系。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下這種內(nèi)部搞定一切的思維方式早已過(guò)時(shí),當(dāng)前國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于合理,社會(huì)配套體系在全球范圍內(nèi)都是非常健全。
按分工原理,社會(huì)分工越細(xì)才越專業(yè)。對(duì)于一個(gè)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),大多數(shù)環(huán)節(jié)外部經(jīng)濟(jì)性要優(yōu)于內(nèi)部,所以企業(yè)要打破內(nèi)部封閉的生態(tài),要成為社會(huì)大生態(tài)的一部分,企業(yè)可以只做好自己最擅長(zhǎng)的部分,其余的東西都可以交給其它企業(yè)去做。
這樣企業(yè)將能實(shí)現(xiàn)組織瘦身,從而將由“大而全”變成“小而精”。
未來(lái)隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展,靠規(guī)模制勝的恐龍級(jí)企業(yè)將走向滅亡,富士康也在轉(zhuǎn)型,海爾用“創(chuàng)客”和歐米巴來(lái)對(duì)抗大企業(yè)病,全球范圍內(nèi)看,約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國(guó)愛(ài)科等幾個(gè)恐龍級(jí)農(nóng)機(jī)大企業(yè)近幾年增長(zhǎng)乏力,國(guó)內(nèi)看,國(guó)內(nèi)幾家規(guī)模型企業(yè)近五年來(lái)增長(zhǎng)業(yè)已乏力,大膽預(yù)測(cè),未來(lái)農(nóng)機(jī)企業(yè)的組織形式將由“大而全”向小而精轉(zhuǎn)變。
七、競(jìng)爭(zhēng)模式:由企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)
日本企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)不是產(chǎn)品,根本上講是企業(yè)背后強(qiáng)大的生態(tài)圈,這個(gè)生態(tài)圈包括很多大大小小的產(chǎn)業(yè)鏈,圈內(nèi)的企業(yè)是一種互惠互利的共生關(guān)系,一損俱損,一榮俱榮,對(duì)于這種封閉的系統(tǒng),圈外人很難一探究竟。
日本企業(yè)在向海外擴(kuò)張時(shí),表面看是獨(dú)立的企業(yè),但事實(shí)上其背后有強(qiáng)大的生態(tài)圈的支持,一個(gè)企業(yè)走出去是背后一個(gè)生態(tài)圈緊跟其后。
比如日本久保田農(nóng)機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)就是與丸紅商社一起進(jìn)來(lái)的,其后面大型的供應(yīng)商也相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),并圍繞著蘇州久保田公司建立生產(chǎn)基地,就是現(xiàn)在久保田在中國(guó)的生產(chǎn)基地,中國(guó)本土零部件供應(yīng)商很難打入其配套體系,因?yàn)檫@不是價(jià)格和品質(zhì)的問(wèn)題,這是一種共生和同生的關(guān)系。
產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的觀念近幾年才為國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟知,尤其是華為公司,任正非說(shuō)了“未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”之后,國(guó)內(nèi)企業(yè)才開(kāi)始重視和付諸實(shí)踐。
基于產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的覺(jué)醒,國(guó)內(nèi)大型企業(yè)開(kāi)始注重和供應(yīng)商改善關(guān)系,以前制造企業(yè)很強(qiáng)勢(shì),用“家長(zhǎng)制”、“獨(dú)裁制”統(tǒng)治整個(gè)供應(yīng)鏈,其結(jié)果是整機(jī)企業(yè)榨取了供應(yīng)鏈絕大部分利潤(rùn),而眾多中小型供應(yīng)商由于營(yíng)養(yǎng)不良得了“侏儒”癥。
但零部件強(qiáng),整機(jī)才能強(qiáng),近幾年零供之間的關(guān)系有所改善,整機(jī)企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)培養(yǎng)自己的供應(yīng)商,在供貨價(jià)格上也有意識(shí)為供應(yīng)商增加盈利空間,供應(yīng)商地位也有所提高,比如以前主機(jī)企業(yè)每年年末只會(huì)開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì),近幾年許多企業(yè)開(kāi)始開(kāi)供應(yīng)商大會(huì),并且規(guī)模和規(guī)格已經(jīng)與經(jīng)銷商年會(huì)不分伯仲了。
企業(yè)的發(fā)展得有自己的后援和盟軍,抱團(tuán)才能取暖,獨(dú)狼型企業(yè)將舉步維艱,在我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的精益生產(chǎn)的“術(shù)”的同時(shí),更要學(xué)習(xí)他們產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈構(gòu)建的“道”。
八、廠商關(guān)系:由生產(chǎn)主導(dǎo)需求轉(zhuǎn)向需求主導(dǎo)生產(chǎn)
這個(gè)變化苗頭出現(xiàn)在2014年之后,以拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、播種機(jī)等產(chǎn)品的階段性飽和為標(biāo)志,從制造企業(yè)的角度看,從2014年之后,新產(chǎn)能上馬和固定資產(chǎn)的投資首次出現(xiàn)下滑,從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理看,市場(chǎng)營(yíng)銷的工作被提到前所未有的重視程度,因?yàn)楫a(chǎn)品不好賣了。
供過(guò)于求必然是供需關(guān)系的逆轉(zhuǎn),國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)需求主導(dǎo)生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)到來(lái),這對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),面臨著一場(chǎng)大考:經(jīng)營(yíng)觀念要變革,從產(chǎn)品思維、企業(yè)思維徹底的轉(zhuǎn)向營(yíng)銷思維,企業(yè)的實(shí)力不在是能不能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,而是在掌握用戶需求的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品比以往更先進(jìn),質(zhì)量更好,在這個(gè)基礎(chǔ)上,要用深度分銷的模式,將產(chǎn)品以更好的價(jià)格銷售出去。
九、經(jīng)銷模式:由單一農(nóng)機(jī)經(jīng)銷轉(zhuǎn)向種子、化肥、農(nóng)藥一體化經(jīng)銷
農(nóng)資經(jīng)銷的一體化已經(jīng)是一個(gè)趨勢(shì),因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)下,農(nóng)資經(jīng)銷毛利越來(lái)越低,單一業(yè)務(wù)規(guī)模在縮小,為了適應(yīng)生存多樣化的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì),市場(chǎng)上已經(jīng)有一體化的案例,比如江蘇省有經(jīng)銷商合資的農(nóng)資超市,里面種子、化肥、農(nóng)藥、農(nóng)村日用品應(yīng)有全有,可以做到一站式購(gòu)物,這種模式必將取代單一業(yè)態(tài);另外一些有實(shí)力的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈一體化,比如河北圣和就是以前做零配件經(jīng)銷的,后來(lái)從零配件進(jìn)入交配機(jī)具、配件的制造,前店后廠做的非常成功,當(dāng)前已經(jīng)在農(nóng)機(jī)具行業(yè)有品牌知名度。
十、發(fā)展方式:由機(jī)會(huì)主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變
大風(fēng)來(lái)了肥豬都能飛起來(lái)!說(shuō)的是產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),直白的說(shuō)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的“黃金十年”都是國(guó)家農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策所賜,補(bǔ)貼政策極大的激發(fā)了長(zhǎng)期被壓抑的需求,進(jìn)而引發(fā)了行業(yè)長(zhǎng)期的繁榮。
從2016年開(kāi)始農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策有了重大的轉(zhuǎn)變:控制總額、調(diào)整結(jié)構(gòu)、縮減品目、降低單機(jī)補(bǔ)貼,最終向市場(chǎng)化和去政策化發(fā)展,農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策會(huì)有退出的一天。
隨著補(bǔ)貼政策的淡化和逐步退出,那些患政策依賴癥的企業(yè)將淘汰,市場(chǎng)化將主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)回歸到產(chǎn)品和高明的商業(yè)模式上,也就是由機(jī)會(huì)主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變。
這就是農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì),引用某財(cái)經(jīng)作家的話來(lái)說(shuō):趨勢(shì)如同狂奔的野馬,只要騎在馬上,才能與之同行。那么2017年到了,你是在騎在馬上呢,還是在步行?